富士施乐大中华区总裁徐正刚（Masataka Jo）为自己找了位培训师，培养年轻后辈的同时，也在不断锻炼自己“讲故事”的能力。

    尽管在日本出生、中文发音磕磕绊绊，但富士施乐（Fuji Xerox）大中华区总裁徐正刚（Masataka Jo）从一开始就与中国密不可分—其父生于宁波，外公外婆均是广东人。并且，？多年的海外工作经历又持续加深着这层联系—香港13年、内地10年—目前为止，他三分之一的人生都与中国有？关。

    2014年，在一张表格上填写年龄时，徐正刚突然意识到自己竟然60岁了。“白驹过隙。”他说。时间太快，其待在富士施乐的时间已经超过年龄的一半。而从2008年迄今，如何帮助这家日本公司逐步适应、深入中国市场，是其经历过考验耐心和决心的事情。

    开局

    2008年金融危机，在新加坡的徐正刚临危受命，任富士施乐（中国）有限公司总裁兼 CEO。受金融危机冲击，彼时富士施乐营业额比上年减少10%，降为9000 亿日元。

    这也给了企业自我审视的契机。2008年之前，富士施乐用大规模招人的方式不断跟进快速增长的中国打印市场，单单在华直销人员就膨胀至两千多名。然而，内部管理却明显滞后，加上外部环境冲击，徐终决定裁员20%，他将此形容为“断臂求生”。接着用一年时间清理坏账，并对员工从零开始进行培训。

    “2008年我刚上任的时候，我们在办公设备这块的市场份额只有5.8%。”徐正刚告诉《环球企业家》，而今，“综合彩机和黑白机，我们在中国的市场份额大概是17%到18%。”

    “从销售收入来看，2009到2011财年，每年增长率都超过20%。”徐说。2012年夏天之后，中国经济下行，富士施乐亦随之下调增长目标—过去两年，其以接近两位数的增速稳健成长。

    就中国市场而言，富士施乐高速印刷机的份额占据了50%以上，其在MPS（Managed Print Service，打印管理服务）领域亦然。而在小型打印机领域，富士施乐每年40到50万台的出货量只占据6%到7%的市场份额。即使不太了解打印外设市场的人，也可脱口而出一些品牌名称—惠普、佳能、理光、三星……富士施乐对这些同场竞技的对手们的段位和打法了然于心，也有敬意。“谈到打印机，它（惠普）在中国市场拥有50%左右的份额，对我们来说是一个巨人。”徐说。

     应变

    在富士施乐（中国）有限公司高级副总裁陈贻进看来，中国很多客户购买办公设备时会先购入基本型，将来根据需要再慢慢添加配件。而当初富士施乐的很多产品则像一把功能齐全的瑞士军刀，价格自然不太便宜。之后便有了专门针对中国中小企业用户开发的定制产品，其大卖点就是性价比，且可根据需求不断升级。

    近年，中国劳动力成本快速攀升，富士施乐在华工厂通过削减生产成本对冲由此而来的压力。例如，通过员工培训以及调整工具和机器的摆放位置，并且在一定程度上采用机器人自动化作业，生产线的长度由此精简一半。流水线上的一线员工亦会参与合理化建议改善的过程，类似提议会将单台设备的生产时间缩短30秒至1分钟，由此产生相当可观的规模效益。2013年，在出货量增加的情况下，其成本下降了两位数以上。

    2000年底，施乐公司以5.5亿美元的价格将施乐（中国）转让给富士施乐。翌年，富士施乐株式会社前会长小林阳太郎访华，他将此举评价为“非常高兴的事”，因为“每个人都知道中国市场的意义”。当时，富士施乐已经着手准备在中国设立独立的研发机构，将用户感受纳入其中。

    2012年，针对低端市场，富士施乐强化了中国本土开发职能。如今，其上海研发中心的中国工程师已超过50名。中国有大量身份证复印需求，因此富士施乐在去年11月发布的新品中追加了多张证件复印功能，可同时复印夫妻二人的身份证，亦有证件双面“一键复印”功能。

    富士施乐在中国的业务贯穿采购、研发、制造、销售以及循环整合各环节；在华工厂负责生产富士施乐销往全球的90%以上产品。其有四大业务板块，分别是面向企业的商务办公设备（如数码多功能机）、生产型印刷设备、面向普通消费者的中小型打印设备以及全球服务（如文档管理解决方案）。伴随近年经济下行，很多企业收紧了设备采购开支，作为利润高的业务板块，富士施乐的生产型数码印刷机的销量开始出现负增长。与此同时，中国市场对低端办公设备和高端设备、服务的需求却齐头并进，富士施乐遂决定在中国对销量和价值双管齐下。

    在徐正刚看来，这是中国市场的特别之处。在如今的日本和美国，已经难觅低端市场的需求。“但在中国，如果无法同时推进低端业务和高端业务，公司也将无法实现可持续发展。”他说，“当然，同时去做两件事情，听起来存在一定困难，而且有点一厢情愿的意思。但是，如果想在竞争中胜出，必须这么做。”

    “我们的企划人员、开发人员与销售人员聚在一起形成小组，到各地调查，可以直接听到经销商以及一些终用户的想法。”上海富士施乐有限公司产品研发统括部副总经理山泽亮（Akira Yamasasawa）告诉《环球企业家》。

    即便低端设备，仍主要销往北京、上海以及沿海城市，亦会深入乌鲁木齐、拉萨等内陆城市。但中国的幅员辽阔造成的复杂度曾让富士施乐始料未及，首先就是物流难题。“国际公路运输的标准在中国并不适用。”上海富士施乐有限公司工程部副经理唐卫国说。这不仅涉及道路状况、车辆种类的千差万别，还有货物装卸作业方法的“不可控”。众所周知，机器不能推倒运输。但实际情况是，曾有一批从上海发往乌鲁木齐的货物，传感器中的记录仪显示，在20多天里，机器被翻来覆去的情况时有发生。“改善不断在进行。”山泽亮说，比如减轻打印机内图象传感器的重量，并设计出不易受机器晃动影响的构？造。

    虽然来中国不到三年，山泽亮却已在富士施乐横滨开发中心工作了三十几年。他刚来时的大感受是，与日本相比，从销售那里得到的反馈信息比较少。“在日本直销比较多，中国的产品大部分通过代理渠道，所以信息很难准确。”他说，“中国市场到底需要什么样的机器？判断起来比较困难。”

    从日本总部派来的员工很多时候无法理解中国人的想法，首先是审美冲突。他们发现很多中国人喜欢豪车，办公室也喜欢“气派”一点。而日本囿于国土面积和人口密度，办公空间较小，办公用品也多精致小巧。并且，日本的设计用色多低调保守，强调机器与办公环境融为一体，而中国客户多追求个性化，喜欢“醒目”的机器。终，富士施乐做出部分妥协。

    徐正刚希望在任期内将富士施乐（中国）的制造和销售整合，并研发出更多为中国市场量身定制的产品；如果在中国市场受到欢迎，则可销往俄罗斯、非洲、巴西等国家和地区。

    精进

    2014年，富士施乐在大中华区成立了一个特别项目组，内地新成立的解决方案业务组与香港的解决方案团队进行跨地区合作。香港团队有10年方案销售经验，在帮助内地团队提升能力的同时，亦可促成两地更紧密的合作。

    陈贻进就是香港人。他清楚记得，十年前的香港，行业内就已经开始了“后彩色战略”。当时徐正刚恰好也在香港。2004至2006年，徐一边在香港快马加鞭地推进彩色业务，一边目睹日本已进入下一阶段，提前看到了彩色机之后面临的挑战。由此开始建设香港解决方案团队。

    摸索的过程少不了交一些“学费”。在陈贻进的回忆中，彼时碰到的大困难是，当一个问题发生了，团队无法分清是硬件问题还是软件问题，到底该派出硬件工程师还是系统分析员？一个解决方案贯穿销售至维修各环节，“我们曾经7个人一起去见一个客户。”陈说。显然，这对内部管理提出了更多要求。

    甚至在商业模式上也欠缺考虑。曾有一家公司希望员工的PDA（Personal Digital Assistant，即掌上电脑）里都可接入富士施乐的解决方案，项目完成后不久，该型号的PDA停产，只能换新型号。“好了，谁的责任？我们是不是要重新帮他们做一个系统整合？可是谁付钱？当时连这个我们都不懂得说清楚。”陈说道。

    但坚持是对的。一边犯错一边修正，富士施乐（香港）在求变的痛苦中度过了5年。如今，办公室设备这一业务板块的营收已经占据富士施乐（香港）近一半营业额。在内地，这一比例还不到10%。

    对富士施乐（中国）来说，办公设备和解决方案是核心业务。“仅仅把硬件设备提供给客户是远远不够的，还必须有相应的解决方案和服务。”徐正刚说。这意味着从基础的硬件，慢慢搭载一些软件，再从整个工作流程和系统运作着手，提升客户效率。在富士施乐（中国），直销队伍负责中高端产品，低端或外围产品则通过渠道销售。

    陈贻进和《环球企业家》分享了香格里拉酒店集团的案例：“酒店以前面对的问题是订房信息的来源各不相同，有的来自传真，有的来自Email或者Web……我们主要解决的是如何通过简单操作去整合、统一管理并保存这些不同来源和形式的信息。”香格里拉酒店原本的操作方式是先把所有文件打印出来，再将信息逐一录入订房系统，之后用纸质文件将订房信息传达给相关部门，后还要有足够大的空间保存纸质文件。富士施乐的做法是，首先提供一个软件平台，将所有纸质文档电子化后连同其他电子信息一并存储到平台上。平台与订房系统相连，电子化信息可直接进入系统。文档亦会被放置在共用平台，方便所有相关部门查询、检索、存取所需信息。

    听上去并不难，实际上，类似事情很多集成商都可以做。在陈贻进看来，富士施乐的优势在于“文件管理领域的长期经验”，可以为客户推荐前瞻性的建议。当下，他们正在推介绿色办公（Green Office）解决方案，定期给客户提交报告，让其知悉绿色办公的效果，包括节省了多少纸张、省了多少度电等细节。富士施乐将这样的服务称为“管家式、全方位的解决方案”，其将很多可预期的方向纳入当下执行，在行动上领先几步。

    根据不同的客户需求，富士施乐亦开发出很多创新解决方案，扫描翻译（Scan Translation）便是其中之一。“我们专注图象。一份有图有文字的文件经过扫描，立刻就被翻译好，并且版式完全不变。”陈介绍说。

    “SA（System Analyst，即系统分析）团队肯定我们是强的。我们也是愿意在这方面投放资源的。”陈贻进显然很自信，“我们也有专职的方案销售顾问（Solution Sale Consultant）。”这支被陈称作行业里强的直销队伍，如今已接近1000人。

    去年，富士施乐在日本聘用了400多名新员工，其中技术人员占25%。这不仅为了服务现在，也是为了投资未来，其2013年的研发投入为600多亿日元。

    再生

    富士施乐资源循环系统始于1995年的日本。2008年1月，富士施乐在苏州设立资源工厂。2012财年，工厂在零部件再利用工作的基础上，将业务延伸至零部件再制造领域。

    富士施乐爱科制造（苏州）有限公司董事、总经理山中尚登（Naoto Yamanaka）向《环球企业家》介绍了整个资源循环系统的构成：首先由富士施乐中国有限公司回收客户的废旧产品，运至苏州工厂，过地磅称重，再行物理拆解。如果是再利用，则需拣选相关零部件，通过检验后投入生产。不能再利用部分则被分解、分类（共56类），按照不同类别交由下级处理？商。

    爱科制造提供的数据表明，就重量来说，自2008年至2013年，苏州工厂处理的废旧产品每年以15%的速度递增。山中尚登介绍，苏州工厂的资源化率达到99.9%，剩下的0.1%是填埋。“只要不填埋，东西都可以再利用起来。比如焚烧，产生的热能可用于发电。”山中补充说。

    不妨看看一些细节。在工厂一角，展示着一小截钢管，上面被钻出一个小洞，山中告诉《环球企业家》，这是管道里“飞驰”的废粉之杰作。富士施乐苏州工厂引入自动清洁装置，将一根软管探入盒内，其另一端连着气阀，打开气阀可使软管舞动，操作人员只需根据情况稍微变动角度，不出1分钟，软管就会将回收盒内壁拍打干净，连凹角都不例外。为了降低作业风险，工厂使用集尘作业台吸收耗材中的废粉。每个月测定３次风速，因为只有当风速大于或等于0.7米每秒时才能保证墨粉被吸收干净。因此，输送废粉的管道需经常检修。很多人不知道的是，一吨线路板约可提取10至20克黄金，而一吨金矿石只可提取约5克黄金。

    资源的循环利用并不仅仅是“事后诸葛亮”。产品开发阶段，就有专门的“再利用设计”，其中可细分为强度设计、长寿命设计、分解设计等等。以长寿命设计为例，比如某个部件上一般只打一个螺丝孔，但易坏，为了避免换掉一整个零部件，富士施乐在其旁边设计了一个备用孔，以此延长零部件使用时？间。

    实际上，富士施乐有一个再利用设计指南，包含130多个项目，相关产品需经过全部项目的确认方可进入下一生产阶段。

    富士施乐在日本的资源循环工厂用了8年时间才实现盈利。与盈利相比，苏州工厂恐怕面临一个更棘手的问题：观念。很多中国企业习惯将废旧产品卖给二手商，对产品的后续处理并不关心。而在日本，富士施乐回收废旧产品时，不但不付钱，反而是那些企业要付给富士施乐钱，因为有人工和物流成本。

    如果无法形成规模，资源回收工厂就谈不上效益。富士施乐在中国尝试用折扣吸引更多回收量，目前看来，中国尚需更多时间。

    人本

    徐正刚位于上海办公室的墙壁上挂着三幅字，分别是小林阳太郎题写的“相互信赖”、品牌形象代言人梁朝伟的赠言以及内部书法比赛头筹书写的集团《质量方针》。“通过书法比赛的形式写质量方针是培训内容之一，”他说。

    整整七年，徐正刚以秘书一职在小林阳太郎身边耳濡目染。七年之中，每年大概有150天在海外出差，小林没有让徐帮忙拎过一次行李。“对于企业来说，人是重要的，人是一切。”小林经常对徐这样说。在徐看来，小林是一位和蔼、亲切、公私分明的人。他会就公司的各种问题询问徐的意见，采用类似“苏格拉底式提问法”不停追问、反复深究，“不知道多少次被他训斥。”徐说。在美国出差，小林喜欢在早餐时浏览《华盛顿邮报》、《华尔街日报》等刊物，随时就报纸上的内容询问徐的意见。为此，徐正刚每天早上4点起床，为“餐间考题”做准备。

    无需闹钟，工作日早晨五点半，徐正刚会准时醒来，八点左右抵达办公室。八点半，员工陆续到来，对徐来说，这也意味着电话和会议即将到来。在此之前，他还要处理100多封电子邮件。午餐叫外卖，徐用半小时浏览网上新闻，间隙将外卖消灭。处理邮件亦是下午离开办公室前后一项工作。走出办公室并不代表工作结束，每周起码有3次应酬。约十点半到家，洗簌完毕后还有一点时间看看电视翻翻书，后睡个好觉，为第二天养足精神。“总之，今日事，今日毕。”徐对《环球企业家》说。而在假期中，他热爱垂钓和烹饪。

    徐正刚入职时，富士施乐只有7700名员工，而今这一数字已是4.5万；销售额亦由1500亿日元跃升至11000多亿日元。培养继任者是其当下为关注、花心思的课题。以人才发展计划为例，富士施乐（中国）在公司内部选取30个左右关键岗位，制定人才梯队，不同的候补人选对应不同的教育计划。

    徐正刚认为，纸张的打印、复印可能会减少，但不会消失。这类业务未来的重点在于其附加值。当前日本正经历商务模式转型，那也将是中国的必经之路。“富士施乐的优势在哪儿？说到底，我们还是进行研发、制造的生产企业。如果忘记了这一点，忘记了我们应该固守的价值所在，而仅仅去追求新事物，终可能使企业遭遇挫折。”

    去年6月，徐正刚成为富士施乐集团不到十人的董事会成员之一。其希望将更多中国客户的心声传递给集团决策层，“让他们加深对中国的了解，成为中国的粉丝。”在其看来，未来5年，中国肯定是集团重要的市场。